拉動式生產 精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。
但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。
戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業正處于萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。
汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。
那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！
“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場管理。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？
眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。
關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”
大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。
首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A 產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。
其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除庫存。
自働化，是在出現問題時讓生產線自動停止。自動停線的自働化，才能在現場、現物根據現實找到問題的根因，才能從源頭上消除質量問題。
戰后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。
大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。
以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品。自働化思想的誕生和發展，就是在上述大背景下產生的。因此，它與設備本身沒有什么關系，而是直接針對問題的管理體系。
大野耐一認為，“一切問題都歸結于機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒有能力辨別是非，更不可能發現問題和解決問題。于是大野在“自働化”時代中提出了自己的“自働化”的概念：讓機器也有人的智慧——當機器生產出了不合格的產品時，就會“自動”停下來。
機器本身當然做不到這一點，能做到這一點的還是人——機器的操作者。其實，“自働化”不同于“自動化”的核心也正是這一點，即由操作機器的人去發現和解決問題。
大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。
大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。
堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”
當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。
豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。
現如今，隨著改革開放的不斷深入，我國市場經濟體制改革取得顯著成效，各種先進管理理念和管理模式隨即涌入中國的各行各業。例如，上海汽車工業總公司開始導入精益生產方式，實施精細化管理和準時化管理，最終上海汽車公司制造成本逐年下降5%，生產效率逐年提升5%。21世紀代表著中國先進制造水平的企業，例如海爾、聯想、TCL、華為、格力和比亞迪等企業，都對精益生產進行了系統的研究，根據自身公司現狀特點，制定與自身相符的精益生產方式，創造著不同的經濟效益。